Оптимизация управленческого учета: разбор ошибок в коммуникациях

17465308771442833587902m

Финансовый директор Управляющей компании «Инверсия» Дмитрий Рудаков рассказал об оптимизации управленческого учета.

Когда на начальном этапе изменения системы управленческого учета вы слышите от генерального директора или от акционеров слова «Да чего вам там возиться столько времени?», это не повод немедленно сжимать сроки проекта. Это повод твердо настоять на том, чтобы руководство уделило больше времени постановке технического задания и описанию ожидаемого конечного продукта. Без такой настойчивости результат работы может оказаться, мягко говоря, плачевным. И тому есть пример — мой личный опыт. История произошла в крупной инвестиционной компании, в которую я пришел работать в качестве финансового директора. Акционеры изначально поставили цель: прогнозирование консолидированного финансового результата. Отмечу, что stand-alone бюджетирование (бюджетирование неконсолидированных отдельных проектов. — Прим. ред.) в компании было налажено хорошо: бюджеты всех проектов были детализированы до мельчайших подробностей, включали БДР, БДДС и управленческий баланс. Бюджеты ежемесячно и своевременно актуализировались. Фактический финансовый результат всегда до копеек сверялся с результатом по бухучету. Стандарты управленческого учета представляли собой сочетание РСБУ и уникальных учетных решений, привычных для акционеров. Акционеры великолепно ориентировались в бюджетах: в плановых значениях, в фактическом исполнении и в причинах отклонений. Правда, имеющаяся система управленческого учета была реализована в Excel и отсутствовала консолидация управленческого учета по группе проектов.

План действий: «здесь и сейчас» Я принял решение, что радикально улучшить сложившуюся ситуацию следует путем автоматизации управленческого учета. То есть нужно унифицировать учетные политики инвестиционных проектов и справочники статей БДР и БДДС, затем сделать мэппинг (составление таблицы соответствий плана счетов бухгалтерского учета и управленческого. — Прим. ред.) со счетами бухучета, доработать аналитику и настроить модуль консолидации. По времени это займет семь-восемь месяцев. Такой план действий был формализован, доложен «наверх» и в целом был одобрен. Моей команде удалось сравнительно быстро составить консолидированную финансовую модель группы, позволяющую спрогнозировать консолидированные показатели (сумму инвестиций, капитализации, финансового результата и т. д.). Однако акционер не настроен был ждать столько месяцев окончания проекта по автоматизации управленческого учета. Консолидированный и детализированный «до молекул» бюджет группы ему нужен был здесь и сейчас! Наличие только что внедренной консолидированной финансовой модели его не удовлетворяло: ему хотелось сразу получить более детальные, чем в финансовой модели, консолидированные данные, то есть быстрого решения вопроса. Я прикинул трудоемкость и возможное количество ошибок при консолидации в Excel и решил попросить на это два с половиной месяца. Попросишь мало — получишь еще меньше. Вот тогда и прогремели слова «чего тут возиться — несколько цифр сложить!» — и мне был дан срок в один месяц. И действительно, чего тянуть время, если вся методическая база в компании давно утверждена, а все внутригрупповые обороты давно известны и прозрачны. Акционер особо настаивал на том, чтобы в консолидированном бюджете группы сохранилась вся детализация статей stand-alone бюджетов. Слов «надо иначе» в лексиконе компании не существовало, спорить было совсем не принято, поэтому мы побежали вперед. Тем более что и сотрудник с опытом трудоемких консолидаций в штате имелся. В итоге мы произвели на свет огромный экселевский файл весом больше сотни мегабайт.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ Константин Аношкин,экс-финансовый директор компании МОЛКОМ Когда первоначально задача состоит в постановке модуля консолидации данных, важно понимать, какого уровня консолидации мы хотим достигнуть с учетом специфики бизнеса компании. Если проекты, по которым составлялся stand-alone (управленческий баланс, БДР и БДДС), были по сути однородны, то имеет смысл делать сквозную структуру статей учета расходов и доходов. Тем самым добиваясь консолидации данных на «низком учетном уровне». Если же проекты совершенно различны (например, магазин и производство), то лучше консолидировать итоговые агрегированные данные «верхнего учетного уровня» а-ля инвестиционный контроллинг.

Изменение приоритетов Доклад начальству о результатах закончился неожиданно быстро. После моего описания консолидированных показателей мне был задан сакраментальный вопрос: «Это бюджет по МСФО?». И последовало уточнение: консолидация должна быть максимально приближена к МСФО в отличие от stand-alone бюджетов, и это должно было быть ясно с самого начала.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ Константин Аношкин,экс-финансовый директор компании МОЛКОМ Часто при постановке задач руководство спускает профильному специалисту уже готовое и проработанное решение, без предварительных с ним консультаций. Хотя высших специалистов нанимают именно ради их компетенций и практического опыта, которыми они обладают и используют на благо компании. Следует больше делегировать полномочия вашим подчиненным, рассказывать им о конечной цели, и пусть уже они после анализа и «мозговых штурмов» опишут вам варианты ее достижения.

Итак, нечеткость ТЗ и упование на чтение мыслей друг друга «выстрелили» по проекту во всю мощь. Но в обойме у госпожи неудачи, преследующей такие проекты, оставался еще один патрон под названием «нечеткость представления о конечном продукте». Мы этой угрозе должного значения не придали. Ну как же, ведь мы только что сделали первое применение МСФО по группе! Следовательно, в управленческом учете надо сделать так же, но только не за прошлый год, а за текущий, и с прогнозом до конца года. Плюс надо учесть прошлые ошибки: теперь мы со всей серьезностью подойдем к ТЗ и привлечем к разработке учетной политики и трансформационных таблиц уважаемых консультантов-методологов. И все получится. Не буду утомлять описанием разниц в учетной политике и прочих неурядиц, которые в ходе заполнения трансформационных таблиц полезли изо всех щелей. Чтобы избежать сюрпризов в конце работы, мы несколько раз докладывали руководству о нестыковках в учетной политике и вносили корректировки в ТЗ. В итоге часть международных стандартов применить не получилось, поскольку с ними терялся смысл управленческого учета. Например, признание выручки от долгосрочной операционной аренды равномерно в течение срока договора, как того требовал соответствующий стандарт, привело бы к потере аналитичности изменения выручки от аренды по отдельным годам. То же и с начислением некоторых резервов. В результате мы составили и предварительно утвердили закрытый перечень таких исключений из МСФО.

Выводы, результаты Итоговый доклад растянулся на несколько совещаний. Но почти сразу стало ясно, что применение МСФО сыграло злую шутку — главный потребитель управленческой отчетности перестал, что называется, «чувствовать цифру». Привычные суммы статей stand-alone бюджетов никак не хотели складываться в консолидированную сумму по той же самой статье. Оказалось, что хотя конечный продукт, вполне возможно, является неплохим инструментом прогнозирования финансового результата по МСФО (с учетом согласованных исключений), тем не менее этот инструмент не вполне удобен для конечных пользователей. Они изначально при постановке задачи не представляли себе глубину корректировок привычных сумм.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ Константин Аношкин,экс-финансовый директор компании МОЛКОМ Когда руководство вносит в проект консолидации данных системы управленческого учета существенные изменения, следует представлять себе, насколько стандартные требования МСФО согласуются с привычными для него (руководства) информационными задачами. Фактически изменению подвергается не только модуль консолидации, а учетная методология отдельных проектов, что равнозначно новой постановке системы управленческого учета в компании «не с нуля». Глобальные перестройки всегда сложнее, чем постановка «с нуля». При этом оценка руководством компании сроков исполнения проекта, требуемых ресурсов и результатов должна исходить не из личной внутренней оценки, так сказать, из опыта, «сына ошибок трудных», а именно после рабочих консультаций с финансовым директором компании. Если игнорировать эти моменты, то хоть финансовый директор компании и «вывернется» и выдаст результат, то руководство скорее всего останется этим результатом недовольно.

Если бы с самого начала я, как руководитель проекта, представил «заказчику» детальное описание конечного продукта, то большей части проблем коммуникации удалось бы избежать. Поэтому советую настойчивее требовать выделения времени на разработку детального ТЗ и описания конечного продукта, даже когда «всем все ясно». Постарайтесь сделать глубокий вдох и глубокий выдох, чтобы не бежать сломя голову решать поставленные задачи. Сначала оговорите во всех нюансах детали, в частности глубину требуемой конкретики и ожидаемого результата. Удостоверьтесь, что правильно понимаете друг друга, одинаково видите поставленную задачу и ожидаемый результат. Детально изложите ваши договоренности в письменной форме и приступайте к работе.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ Константин Аношкин,экс-финансовый директор компании МОЛКОМ Финансовый директор, получив на исполнение не до конца понятную, некорректно или неправильно сформированную без его участия задачу, может поступить следующим образом, выбрав свой вариант: а) начинать ее выполнять, стараясь достичь максимально возможного результата; б) попросить организовать ее обсуждение для понимания преследуемых целей, а в случае отказа руководства от обсуждения зафиксировать свое «особое мнение» и двигаться в рамках пункта «а»; в) после отказа руководства обсудить поставленную задачу попрощаться с компанией, так как «забивать микроскопом гвозди» — это не его профиль. Каждый сам выбирает свою дорогу «у камня». Приведу пример из своей практики. В силу резкого расширения бизнеса и сделанных инвестиционных вложений компания, в которой я работал, испытывала временные трудности с операционным финансированием. Я тогда был старшим бухгалтером по реализации и подготовил своему руководству предложения о поэтапном увеличении штата сотрудников бухгалтерии, ответственных за подготовку и обработку первичной документации, с целью поддержания качества обслуживания наших клиентов. Меня, как говорится, не поняли, несмотря на все мои доводы. Мне напомнили про «текущий момент, политику партии», внутренние ресурсы и т. д. На все мои возражения, что резервы оптимизации уже использованы и я внес предложение о расширении штата как последний инструмент решения ранее поставленных мне задач, мне прозвучал ответ в стиле «пилите Шура, пилите…». Тогда я выбрал вариант «б». Каким же было мое удивление, когда спустя два месяца руководство песочило меня на очередном рабочем совещании за падение скорости обработки документов клиентов. Я был еще молод и наивен, я сделал ошибку… Продемонстрировал свою докладную с обоснованием расширения штата. К сожалению, эта история была с печальным концом. Спустя три месяца мы вежливо расстались с компанией.

Источник: http://e.fd.ru/article.aspx?aid=377875